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    • 2014.09.26 Friday
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    これからは組合せ型

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      今日は統合型(擦り合わせ型)製品と組合型(モジュラー型)製品の違いについて書きたいと思います。

      統合型(擦り合わせ型)は、最終製品のモデル毎にそれに合わせて、部品間の擦り合わせをしながら部品の最適設計を行い、最終製品を組み上げるタイプです。
       
      事例としては自動車が典型で、新しいモデルを作る毎に、エンジン、足回り、ボディ、外装、内装等の2万点から3万点ある部品を各担当設計者が擦り合わせながら、整合性をとり、仕様を決定していきます。メリットは開発時間はかかりますが、他社が簡単にまねできない独自性のある製品を作り上げる事ができます。
       
      一方、組合型(モジュラー型)は汎用部品を用い、これらを標準的インターフェースに基づいて、寄せ集め、組み合わせ、結合して、最終製品にしていくタイプです。
      事例としてはパソコンが典型で、CPU等の電子部品、電源部品等、標準的な部品を組み合わせて作り上げます。メリットは手間がかからず、低コスト化、短納期化できますが、他社がすぐ真似できるデメリットがあります。
       
      今、パナソニック、シャープが苦戦している薄型テレビは開発当初は統合型(擦り合わせ型)でしたが、技術の進化により仕様の標準化が進み、統合型(擦り合わせ型)に変化しました。この結果、技術障壁がなくなり、韓国、中国等の競合他社の参入により、コスト競争が激化しました。パソコンと同様な組合型(モジュラー型)製品に変化したということです。
       
      自動車は技術的ハードルが高く、薄型テレビのように擦り合せ型から組み合わせ型への変化はそう簡単に起こらず、他業界の参入がありませんが、EV(電気自動車)のようにエンジンが無くなり、モータと電池のキー部品があれば、だれでも組立ができる製品になれば、組み合わせ型の変化が起こる可能性があります。
       
      また、この統合型(擦り合わせ型)と組合型(モジュラー型)製品はこれを製造している企業の組織能力も関係し、日本は統合型(擦り合わせ型)の能力を持っている企業が多く、韓国、中国は組合型(モジュラー型)の能力を持っている企業が多いと感じます。
       
      パナソニック、シャープのテレビ事業が苦戦しているのは、折角、テレビについて統合型(擦り合わせ型)の能力を持っていましたが、製品が組合型(モジュラー型)になり、その能力を活かせないアンマッチ状態になったからです。

      事業の成功要因の一つの要素として
      企業が持っている組織能力と製品のアークテクチャー(設計思想)としてのタイプ(統合型(擦り合わせ型)・組合型(モジュラー型))の適合が重要な要素になると最近非常に感じます。
       

      イノベーション5つのパターン

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        以前、日経産業新聞にオーストリアの経済学者シュンペーターのイノベーションの 5種類の内容が解説されていました。
         
        彼はイノベーションという言葉を定義した学者で5つのパターンを唱えています
         
             新製品・新技術によるプロダクトイノベーション
             新製法、工法によるプロセスイノベーション
             新材料、新原料によるマテリアルイノベーション
             新市場の開拓によるマーケティングイノベーション
             新組織によるオルガナイズイノベーション
         
         
        企業が外部環境の変化に柔軟に適応し、生き残る為には過去の成功体験、しがらみを捨て
        イノベーションを起こす必要があります。
         
        この5つの内いずれかか、組合せでイノベーションを起こしていく事が重要です。
        皆さんの組織で、このイノベーションが取り組まれているか確認をしてみてください。
         

        演繹法と帰納法をご存知ですか

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          皆さん、帰納法と演繹法をご存知ですか。 演繹法は一般的原理から論理的推論により結論として個々の事象を導く方法です。 代表的な手法に、大前提・小前提・結論による三段論法があります。 (例) 大前提(一般的原理)「人間は死ぬ」 小前提(事実など)「Aは人間である」 結論(個々の事象)「Aは死ぬ」 帰納法は個々の事象から、事象間の本質的な結合関係(因果関係)を推論し、結論として一般的原理を導く方法です。 (例) 事例収集(個々の事象)「人間Aは死んだ。人間Bも死んだ。人間Cも死んだ」 因果関係(本質的結合関係):「人間だから死んだ」 結論(一般的原理):「人間は死ぬ」 以上の説明は論理的ですが、わかり難いので、私は次のような説明をよく使います。 「現状から思考し、目指す姿は曖昧だが、問題点を抽出し、改善していく方法が帰納法で、演繹法は逆に現状を認識するが、むしろ目指す姿を思考して、改善していく方法」 現状が複雑で混沌としている時は、先に目指す姿を明確化して、改善していく演繹法が効率的です。 ただ、目指す姿を設定する事は難しい面があるので、現状分析から改善する帰納法を活用し、その後で目指す姿を再度明確にする方法もあります。 また、目指す姿は夢物語では駄目で、低レベルではないですが、リアリティがある目指す姿を描く必要があります。 皆さん日常で、この演繹法と帰納法を使い分けて実践してみて下さい。

          組織について

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            今日は組織の考え方について書きます。 
            一般的な会社の組織は社長、部長、課長、一般社員というような階層別のヒエラルキー組織になっていると思います。
             
            この組織では仕事の指示が社長から部長、課長、一般社員の縦系列に流れ、仕事が進みます。統制がとれ、組織的な仕事が進みますが、どうしても官僚的、硬直的な組織になりやすい欠点があります。
             
            「それは、我々の部門の仕事ではない。責任は他部門にある。」というようなセクショナリズム的な課題が発生します。部門間の横の繋がりが非常に薄くなります。
             
            この課題を解決する為には個人、個人の繋がりを作るネットワーク組織が必要になります。
             
            このネットワーク組織の典型がオーケストラのような組織で一人一人がプロとして指揮者の下で仕事をします。指示命令ではなく、一人一人が繋がりを持ちながら自立的に仕事をしていきます。
             
            最近はヒエラルキーとネットワーク組織の良い部分を組み合わせた組織が、運用されています。
             
            ヒエラルキー組織の中で重要な経営課題がでると、プロジェクト体制をつくり、ネットワーク的な活動で課題を解決します。
             
            典型的な組織例としては、自動車の開発です。車のモデルチェンジに際して、エンジン設計、車体設計、内装設計というように各ヒエラルキーの組織からメンバーを選抜し、プロジェクトを組んで仕事を進めます。選抜メンバーはプロジェクトのリーダーと組織の部門長の二人のボスを持つことになります。
             
            プロジェクトの横とヒエラルキーの縦のマトリックス組織によって組織構造が持つ課題を解決する考え方です。
             
            皆さんの会社の組織はどうなっているでしょうか。問題解決ができる組織になっているか、是非、確認してみてください。
             

            こうすれば顧客のニーズを掴める

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              今日はマーケティング活動で重要な顧客のニーズを掴む「エスノグラフィ手法」について説明したいと思います。
              エスノグラフィとはもともと欧米の文化人類学の分野で生まれたフィールドワーク手法です。語源はエスノが「民族」で、グラフィ「記録」です。
              密林や孤島に住む民族の生活や慣習を観察することで、その民族の文化を深く理解することを目的に発展してきました。これをビジネスに応用しようという動きが、欧米企業で起こり、1990年代以降は日本でも徐々に採用する企業が出始め、5〜6年前から採用が本格化しつつあるようです。
              この手法のステップを説明します。
               
              第1Step
              自社の製品を顧客がどのように使っているのか、活用しているかを徹底的に観察します。数人で顧客が製品を活用する現場に出向き、写真を撮ったり、必要に応じて顧客にインタビューをしたりして、できるだけ生々しい「顧客の現実」を確認します。
              顧客だけではなく、周囲の環境等も確認することがポイントです。
              この内容は「写真」「メモ」に記録し、残します。これを何回か繰り返し、顧客の製品の活用状況の現状を徹底把握します。
               
              第2Step
              顧客の現場で入手した事実情報をもとに「顧客の課題」をチームで議論しながら、洗い出し、メーカとして何ができるかを検討します。課題の抽出と解決策の検討です。
               
              第3Step
              顧客の課題の洗い出しが出来ると、ペルソナという製品を使用する時に「色々な課題」を抱える架空の人物を設定します。たんなる架空の人物ではなく、年齢、家族構成、仕事内容等できるだけ、詳細な人物像を設定します。
               
              第4Step
              このペルソナが開発製品を活用するシーンを具体的に設定します。
               
              第5Step
              顧客の課題を解決する製品のプロトモデルをつくり、ペルソナの活用シーンで課題解決ができるか検証し、プロトモデルの修正をします。
               
              第6Step
              プロトモデルを実際の顧客に活用してもらい、評価を実施し、プロトモデルのブラッシュアップを図ります。
               
              以上がエスノグラフィ手法の流れですが、顧客の潜在ニーズを掴み、顧客にとって価値ある製品を作り出す為の非常に良い手法だと思います。
               

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